一手賣明星香水、一手賣鴨掌 幕後電商連年營收翻倍探險記

一手賣明星香水、一手賣鴨掌 幕後電商連年營收翻倍探險記

光速火箭董事長陳冠愷(右)和總經理李冠霆(左)的分工明確,前者主要負責品牌行銷,後者管理系統、倉儲與客服。(攝影/駱裕隆)

賣香氛的、跟賣鴨掌的,背後,原來是同一個老闆?

走在西門町街頭,醒目的三角窗地段,可以看到當紅嘻哈歌手瘦子,與知名男星炎亞綸代言的質感香氛品牌Shareco與KP大大的看板和店鋪;距離3分鐘路程,誠品武昌店一樓則有網路熱銷鴨掌品牌老彭友。這些看似毫不相干的產品背後操盤者,都是年營收逾7億的新興電商公司——光速火箭。

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棄佔8成營收生意,轉攻品牌

在網路上搜尋光速火箭,會發現這家公司不僅將自有品牌從線上帶到了線下,還同時提供品牌網路代營運,以及「一頁式商店」這樣的雲端開店工具。

20、21年,即便臺灣COVID-19疫情反覆,該公司不僅始終維持獲利,營收更年年翻倍,並也已啓動上市計劃。

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但不論是大手筆找藝人代言、疫情期間一年線下快速展店8個據點,或從賣香氛跨足賣鴨掌,這一路看似多元且大膽的佈局,卻是來自自稱「保守派」的2位創辦人——光速火箭董事長陳冠愷,及總經理李冠霆。

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前者是軍人出身,後者原本是工程師,兩人曾任職於同一家公司,但一直到離職後各自創業,才因爲同樣發展電商事業頻繁交流,真正熟識。

當時2人的創業題目都是「選品電商」。李冠霆說:「那時候就是直接找東西來賣,生活用品、掃把之類。」因爲在先前的工作培養起一定的行銷能力,兩人生意越做越好,很快,各自年營收都上看億元。

但生意越做越順的同時,他們也察覺一個關鍵問題:「今天賣拖把、明天賣掃把,你的品牌是沒有累積性的。」

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明明眼前是好賺的快錢,但當營業額做得越大,他們卻感到能掌控的東西越少,不禁自問:「找到一個好產品、一個時機點,就暴(紅)起來,但真的可以一輩子這麼順遂嗎?」

李冠霆形容,他們的角色就像組裝者,有時把A加上B,就會升空,但「你兜,別人也可以兜」,這些東西都不真正掌握在自己手上。

他拿找瘦子代言自家品牌爲例,表示當時還沒投廣告,業績已經飛天。「但臺灣有多少瘦子?」他說,「這不在我掌控範圍內啊。」

這種「不踏實」的感覺,成了一路驅使2人總能在紅利消失前搶進下一波成長機會的關鍵推力——危機意識。

在這樣的意識驅使下,兩人開始認真思考,是否應該繼續選品電商的事業。

李冠霆這些年來經營電商的心得是,以臺灣人口基數,只要找到一個市場缺口,營收要從零做到5千萬其實容易,但要再往上跳升至1億,就會明顯感覺到困難。

他解釋,要從5千萬成長到1億,意味着在維持既有品項銷售的同時,還必須開發新的爆品,但這時,舊品項的競爭者也在增加,「你的心就被分兩半。」他說,以此類推,從1億再到1億5千萬,也會是同樣情況,難度只會越來越高。

這和雲端會計系統NexTrek創辦人邱奕淳的觀察一致,「一般中、小型電商的天花板大概就是1億上下。」他表示,很多公司可以在短時間內衝到2、3千萬,但經常在6、7千萬就會卡關。

經過一番深思熟慮,都有心想做出一番大事業的2人,在2018年決定將彼此的資金和團隊資源都集中到光速火箭這家公司,正式合夥;同時大膽放手營收貢獻近8成的選品事業,全力發展自有品牌。

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「等於是要把賺錢戒斷,」陳冠愷直言。

這不是一個容易的決定,但他也清楚,公司如果要長久,就必須發展品牌,而要把品牌做好,就不能繼續分心。

邱奕淳指出,這相當特別,很少電商會在早期投入資源打造產品核心理念。多數電商在相同發展階段時,可能都還忙於面對「這個產品賣不賣得動」,而不會思考長遠發展計劃。

就結果來說,當他們更專注發展自有香氛品牌,確實看到業績成長,再加上後續找來瘦子的名人代言策略成功,更讓品牌知名度在1年內大爆發。

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線下開店,晉升「百萬櫃」

但讓他們更進一步往上跳升一大階的,是2019年前進線下開店的決策。

「我們在網路上賣(香氛),你根本沒聞過,怎麼敢買?」陳冠愷自嘲:「這件事其實很瞎。」他知道,即便行銷功力再高,也不可能說服所有消費者購買,如果不做改變,碰到天花板只是遲早。

就像李冠霆說:「你紅利不可能吃一輩子。」

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於是,又一次在危機意識的驅使下,他們動起了開設線下門市的念頭。

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多數中小型電商不敢輕易跨入實體,是因對網路起家的他們來說,實體宛如另一個世界,不論選址、櫃位陳列、還是人員訓練,再再都是學問。

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就如臺灣電商顧問TeSA董事長陳顯立所說:「電商是很科學的,但實體剛好不是。」無法掌握完整的數據下判斷,對電商人來說,就像出門沒帶手機一樣不踏實。

對光速火箭當然也是如此。

所以在下決定前,李冠霆發揮工程師腦袋反覆計算,但不論怎麼算,對於實體門市一天賣出多少瓶香氛可以打平的數字始終抱以問號:「真的有辦法這樣嗎?」缺乏線下經驗的他,完全無法想像。

最終之所以在高度懷疑中仍決定投入,關鍵在於他們已經清楚最壞的結果會是什麼。

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「這件事我失敗頂多賠100萬,跟3個人(指門市人員)負責。」陳冠愷坦言,這個決策的壓力很大,但他相信以公司當時營運狀況,可承受風險,況且,如果只因爲懷疑就卻步,那將永遠不會知道答案。

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實際上,答案確實出乎意料。

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「我們開第一家,完全跟我們想的不一樣。」李冠霆表示,第一家店設在誠品武昌店的3樓,不算太好的位置,但第1個月就賣破百萬營業額,約可排上全館前10名。

他們認爲,一部分是來自線上蓄積多時的品牌能量與廣告外溢效應;另一方面也可歸功於他們爲了打響第一戰,在自家香氛品牌之外,還找來許多品牌一起「集氣」銷售。

如藝人高宇蓁創辦的保養品牌J.GAO.就是友情相挺的品牌之一。高宇蓁記得當時多數人都沒有線下銷售經驗,心理對業績也沒個譜,沒想到一開賣立刻成爲「百萬櫃」。

陳冠愷一度也曾擔心好業績只是蜜月期,但後來,業績好到各大百貨都主動向他們招手,他就知道這不只是偶然。更重要的是,線下業績爆發同時,他們的線上銷售也沒有因此受影響。換言之,線下就像是爲他們開了新的營收水龍頭。

於是他們一口氣簽下多個百貨進櫃合約,並快速在1年內開出8個實體據點。

這就是光速火箭,形容自己很保守,下決定前總要先仔細想過幾輪、算上幾番,並習慣維持高現金水位。但一旦確認商機,就會以最強執行力,高速將紅利抓進手裡。

不過,即便疫情最嚴峻的時期,線下店都還能獲利,解封后,線下業績更是大爆發,卻還是沒有爲他們建立起安全感。

危機意識驅動下,讓他們再一次出手,於2021年收購老彭友,跨入不同品類。

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對衝風險,拚第2成長曲線

「我們當時想找個不同產業,讓風險對衝。」李冠霆解釋。而民生必需的食品,正好可以互補。

先是挑戰實體經營,又跨足未曾做過的食品業,危機感對他們來說,顯然比「未知」更讓人感到害怕。

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開店平臺Shopline產品總監葉力維觀察,網路原生品牌的成長,通常是主理人先找到一個有辦法掌握供應鏈的利基市場,因本身對這市場有相當程度認識,就可以在品類、目標消費羣體、行銷等方面集中火力做大。但當這個利基市場達到成長末段,需要開拓新品類,發展第2成長曲線時,經常會卡關。

畢竟不同於大品牌有專職人員尋商拓品,電商原生品牌大多是小團隊經營,要跨出不熟悉的舒適圈其實很不容易。

這是爲什麼市場上多數品牌電商即便意識到可能遭遇成長天花板,真正挑戰跨界經營的案例卻不多。

實際上,這件事對光速火箭同樣不簡單,他們迄今也還在探索該如何讓老彭友發揮出原先預期效益。

和2人相識多年,飾品品牌Bonny&Read創辦人蔡詠霖認爲,這個團隊除了創辦人的特質互補,特點就是「他們很願意嘗試任何沒有做過的事。」

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但這些大膽嘗試背後其實都有一個大前提,陳冠愷說:「先做好最壞的打算,如果完全賠掉還可以接受,就去做。」

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而光速火箭旗下,收入穩定且毛利高的品牌網路行銷代操和雲端軟體服務業務,就是兩根爲他們持續擴大「可接受範圍」的關鍵支柱。

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「我們代操跟以往廣告公司不太一樣。」陳冠愷表示:「我保證你業績,如果沒做到,不會收你任何一筆錢。」但也因此,他不諱言:「我的收費非常貴,我抽(利潤的)50%。」

直播主宥凱是光速火箭的品牌代操客戶之一,他認爲有別於許多業者不論業績如何都要收取固定費用,這種「有賺大家一起分,沒賺就一起吸收」的做法更能強化合作關係。

另外李冠霆說明,經營一頁式商店對他們來說,只是將自用服務開放給外部租用,在提高附加價值之餘,又不會增加額外負擔。

可以說,這兩塊業務乍看不如做品牌來得光鮮誘人,營收也無法比擬,卻是幫他們持續累積資產,進而得以在看到機會時,能勇敢把握的功臣。

現在的光速火箭比過去有更高的嘗試本錢,除了採取拓展產品類別的方式避險,他們也跨出海外,並積極籌備上市,都是爲了要更進一步提高抵禦風險的能力。

因爲看清了本質,所以有強烈的危機意識;也因爲這樣的警覺,他們的火箭才能持續升空。

商業週刊1832期